INGEZONDEN– Surinaamse regering wil een overheid die ‘die beter, klantvriendelijker en meer probleemoplossend werkt.
De sterk verslechterde economische situatie en budgettaire krapte binnen de ministeries in Suriname geeft de noodzaak aan om het beter te doen, zelfs met minder middelen.
Om een zuinige overheid te zijn, moet de administratie aangespoord worden om efficiëntiewinsten te realiseren, deze transparant te maken en zich te laten benchmarken.
Het overheersende sentiment is dat het allemaal wel wat minder kan en moet.
Inefficiëntie, bureaucratie en logheid worden benadrukt; de autonome groei van het apparaat wordt gezien als een fenomeen dat niet te stoppen is. Minder moet!
Niet in de laatste plaats ingegeven door afnemende budgettaire ruimte: financiële crisis en daarmee gevolgen voor de schatkist, afnemend draagvlak voor de publieke zaak (het marktdenken) en de bezuinigingen (‘ombuigingen’) waar de overheid zich mee geconfronteerd zien.
De druk en noodzaak neemt toe om maatregelen te nemen om het ambtenarenapparaat af te slanken. Dit kan onder andere door de primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen “intelligenter” te organiseren.
Een herbezinning op kerntaken, dat wil zeggen het nadenken over de essentie van de overheidstaak, met daaropvolgend het daadwerkelijk afstoten van niet overheidstaken en verschuiving van publiek naar privaat, hoort bij het beperken van uitgaven in de mate zoals voorgesteld. Een ander optie is besparen door betere samenwerking en behalen van synergiewinst.
Centralisatie en vorming van Shared Service Organisaties (of – centra: SSC’s) kunnen daarin bijdragen. Dit kan zowel voor generieke bedrijfsvoeringsprocessen, maar ook voor primaire processen. De overheid moet in eigen vlees snijden. De overheid is de afgelopen decennia steeds verder in omvang gegroeid.
Samenwerken, samenvoegen en bundelen
De oplossing moet gezocht worden in samenwerken, samenvoegen en bundelen van krachten. In eerste instantie op het gebied van bedrijfsvoering; later ook op het gebied van primaire processen.
Momenteel wordt er binnen de verschillende departementen nog met verschillende processen gewerkt. Verbinding door processen binnen het gehele ambtenarenapparaat is essentieel.
Een succesfactor voor de vorming van een SSC is dan ook standaardisatie van processen binnen de gehele ambtelijke organisatie.
Een SSC bundelt alle processen die op ongeveer dezelfde manier kunnen worden uitgevoerd. Het doel van een SSC is het verbeteren van kwaliteit en kosten besparen, maar ook toegevoegde waarde creëren.
Er zijn een aantal kenmerken die de plaats van het SSC in de totale organisatie beschrijven. Deze zijn: bekostiging, toezicht, aansturing en relaties met de afdelingen waarvoor het SSC werkt.
Daarnaast zijn er een aantal kenmerken die de taakverdeling en processen binnen het SSC beschrijven: het operationele model, processen, leiding van een SSC, bemensing, cultuur en de fysieke organisatie. Zo is het shared service center bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de inrichting van bedrijfsprocessen en de keuze van applicaties.
De samenwerking tussen de verschillende ministeries die deelnemen aan een SSC zal tot stand gebracht moeten worden en behouden blijven. Het vertrouwen tussen deze stakeholders is cruciaal.
Belemmeringen voor een SSC vormen momenteel de huidige organisatieprincipes binnen de ambtelijke organisatie. Departement denken en inrichting van de huidige processen vormen daarbij de grootste knelpunten.
Het verminderen van de complexiteit van de besturing is een eerste stap om het SSC-concept succesvol te kunnen invoeren. Deze complexiteit kan verminderd worden door de omvang van de besturing te verkleinen en eenduidige kaders te stellen.
Daarmee ontstaan kortere en duidelijke lijnen die bijdragen aan de verbinding onderling. Deze aanpassing kan ‘top-down’ als een katalysator van het hele veranderingsproces leiden en zo op andere fronten tot meer verbinding en uiteindelijk voor meer acceptatie zorgen.
Hindernissen op de weg naar succes
Elk voordeel van het shared service center brengt een nadeel met zich mee. De visie van een SSC is vaak “een klantgerichte service leveren tegen een zo laag mogelijke prijs”.
Om bruikbaar te zijn, moet die visie echter vertaald worden naar een missie en doelen, producten en diensten, positionering, klanten en leveranciers.
Een belangrijke succesfactor is dus de transparantie en communicatie van de positionering en strategie van het SSC. Concreet gaat het hier over de plaats van het SSC in de organisatiestructuur.
De gekozen strategie hangt grotendeels af van de rol die tegenover de klant wordt gespeeld en de manier waarop de producten en diensten tot stand komen en geleverd worden.
Het pijnpunt bij de implementatie van een SSC is vaak de veranderende machtsbalans binnen de organisatie. Managers van de organisatorische eenheden verliezen naar hun gevoel een stuk autonomie en directe invloed en de medewerkers op hun beurt komen in een resultaatgerichte cultuur terecht.
De managers van de servicecentra daarentegen lijken meer invloed, autonomie en zeggenschap over resources te krijgen. Bij de inrichting van een SSC wordt dus een machtsspel uitgevochten over wie zeggenschap krijgt over mensen, middelen en systemen.
Bij de bepaling van de nieuwe verhoudingen in de organisatie moet ook de onderlinge relatie verduidelijkt worden. Dat is de taak van het topmanagement binnen de ministeries. Als dat niet op een adequate manier gebeurt, kunnen er conflicten ontstaan tussen de medewerkers.
Bovendien verandert ook de relatie van het topmanagement met elk van de Ministeries. Uiteindelijk behoudt de top wel de eindverantwoordelijkheid, maar de afzonderlijke ministeries moeten onderling afspraken maken over producten en diensten, prijs, service, kosten en samenwerking.
Met het concept SSC zal de Surinaamse overheid schaalvoordelen behalen. Die schaalvoordelen liggen o.a. op het vlak van kosten reductie, bundeling van kennis en expertise, bundeling van investeringskracht, en het verkleinen van kwetsbaarheid van afdelingen.
John Mahboeb
Publicatie van ingezonden stukken houdt niet in dat de redactie het eens is met de inhoud. Wenst ook u een ingezonden stuk te publiceren? Mail dit naar redactiegfc@gmail.com
BEKIJK OOK: IMF-concept kan Suriname wel redden, maar eerst offers brengen
Jennifer Atmo is de hoofdredacteur bij GFC Nieuws. Ze beschrijft zichzelf als een echte Surinamekenner en heeft een passie voor lifestyle en entertainment-onderwerpen. Buiten haar rol in de media is Atmo tevens de voorzitster van KIVC, een organisatie die zich inzet voor maatschappelijke zaken.
Voor contact: jennifer@gfcnieuws.com
